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Le sommaire
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Introduction

Chapitre 1. Principes clés de pilotage

I) Le pilotage de l'entreprise

A. Définition
B. Un système de pilotage global
C. La position du pilotage dans l'organisation
D. Le schéma de gestion

II) Pilotage de la performance

A. Le concept de la performance
B. La notion d'indicateur de performance
1. Le triangle stratégie / acteur / processus d'action
2. Quelques caractéristiques des indicateurs
3. La pertinence stratégique et opérationnelle du système d'indicateurs

Chapitre 2. Les outils de pilotage

I) Outil de rationalisation des coûts et l'analyse des écarts

A. les coûts standards
1. Définition
2. Intérêts et limites des coûts standards
3. Détermination des coûts standards
B. L'analyse des écarts
1. Détermination des écarts
2. Interprétation des écarts

II) Les tableaux de bord

A Généralités
1. Définition
2. Présentation et utilisation
3. Niveaux des TDB
B. Les différents types de TDB
1. Le TDB de gestion (TBG)
2. Le tableau stratégique

III) La procédure budgétaire

A. La nature du système budgétaire
1. Définition
2. Les objectifs du dispositifs budgétaire
3. La procédure d'élaboration des budgets
4. Le contenu des différents budgets
B. Le processus budgétaire : les nouveaux enjeux de la direction financière
1. Processus budgétaire et enjeux de la DAF
2. Mieux répondre aux enjeux

Chapitre 3. Le pilotage dans les PME marocaines

I) Les PME : force locale, action mondiale

A. Définition des PME
B. PME : acteurs majeurs de l'économie marocaine
C. PME : face aux contraintes qui freinent leur développement

II) Les PME méconnaissent encore les outils de pilotage

A. Expériences des PME étrangères
B. Expériences des PME marocaines
1. Problématique
2. Cadre méthodologique
3. Résultats de l'enquête

Conclusion

Bibliographie
Annexes
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Résumé du document
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Confrontées à un marché de plus en plus concurrentiel et un environnement légal et fiscal toujours contraignant, le pilotage de la performance propose aux directions générales, financières et opérationnelles de les accompagner dans l'optimisation de la gestion de leurs entreprises et dans la prise de décision en particulier.

Extraits

[...] 19-sphinx : c’est un logiciél qui permet d’élaborer un questionnaire, de saisir les réponses ou de l’administrer par Internet et de le déplouiller.Il offre des possibilités avancées pour les enquêtes internet. Enquête sur les outils et systèmes de pilotage dans les PME marocaines NB : Cette étude a pour objet d’observer les évolutions et faits majeurs sur la perception, l’appropriation et l’utilisation des outils de pilotage pour les dirigeants des PME. Identification de l’entreprise : La raison sociale : . Adresse : . [...]


[...] Elle révèle parfois des différences de point de vue ou d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. Le TBP doit ériger un modèle de fonctionnement de l’entreprise en établissant un certain nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clés, afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent dans la ligne directrice définie. la définition des indicateurs : La méthodologie du TBP nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clefs de l’entreprise : l’axe financier ; l’axe client ; l’axe processus interne ; l’axe organisationnel ; -L’axe financier : L’objectif de toute stratégie est d’assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. [...]


[...] Il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés vers l’évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l’accroissement de la clientèle et de l’accroissement de la rentabilité par client -l’axe processus interne : La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d’identifier les processus clés susceptibles d’améliorer l’offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeur sans soumettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l’innovation. [...]


[...] Or la mesure n’est jamais donnée par la réalité observée, elle est construite par l’acteur : elle résulte d’une interprétation. On a là un jugement métrologique5 fondant le choix de l’indicateur comme indicatif de ce que l’on veut suivre et mesurer. -Par ailleurs le choix d’un indicateur de pilotage renvoie nécessairement au choix d’une action comme moyen pertinent d’atteindre un objectif. On a là un second jugement subjectif de type cause à effet. Le lien de l’indicateur de pilotage avec un objectif stratégique n’est jamais direct. [...]


[...] La question essentielle réside en fait dans le "comment". Comment construit-on cette relation de cohérence entre objectifs stratégiques et objectifs et indicateurs locaux ? L’indicateur doit avoir une efficacité cognitive : IL est destiné à être utilisé par des acteurs précis, généralement collectifs (équipes y compris équipe de direction), qu’il doit aider à orienter leur action et à en comprendre les facteurs de réussite. L’indicateur est-il correctement associé à un acteur ? Cette condition, «l’efficacité cognitive» ou ergonomique de l’indicateur, signifie que celui-ci doit être lu, compris et interprété aisément par l’acteur auquel il est destiné. [...]

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Informations sur le doc

Date de publication
10/11/2009
Langue
français
Format
Word
Type
dissertation
Nombre de pages
60 pages
Niveau
grand public
Consulté
15 fois

Informations sur l'auteur Mohammed H. (étudiant)

Niveau
Grand public
Etude suivie
finance
Ecole, université
hassan 1
Note du document :
         
Commentaires
Alexis
01/29/11 - 10:47:16
Commentaire en cours de modération
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