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Le sommaire
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I) Le développement de la suppression des emplois (SE)
II) Le cadrage juridique des SE en France
III) Les relations entre SE et performances
IV) « Best-practices » : du discours à la réalité
V) Positions et rôles du DRH

Bibliographie
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Résumé du document
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La SE (suppression des emplois) s'est généralisée depuis le début des 1980's. Le modèle de gestion apporte une performance supplémentaire. Ce modèle est entendu comme susceptible de générer une performance supérieure (la recherche de cette performance étant la finalité de l'entreprise) c'est donc un modèle dont les entreprises sont friandes.

Les SE ont un impact économique considérable : des coûts cachés (mis seulement en évidence par Bonnet en 1997). Voir aussi l'ouvrage de Danielle Linhart : La perte de l'emploi, c'est aussi la perte de l'existence sociale.

Avant les 80s, les SE existaient mais elles étaient stigmatisées car elles reflétaient des difficultés et constituaient le signal d'une mauvaise santé économique (problème de confrontation entre offre et demande de l'entreprise). A l'époque, le paradigme dominant est que le nombre de salariés constituait le symbole de la puissance d'une organisation. Les SE étaient donc très mal perçues.

- Le Benchmarketing : il consiste à observer ce que font les leaders (la concurrence) en termes de stratégie dans leur organisation et à trouver ce fameux mode de gestion. On va les étudier, les comparer et tenter de transposer leur modèle dans notre propre organisation.

- Le Toyotisme : à cette époque (1980's), le secteur automobile est puissant. Par exemple, General Motors regarde ce qui se passe dans son environnement : le constat est que, en Chine, les concurrents sont capables de construire des modèles concurrents. Même si la concurrence ne se fait pas directement auprès de General Motors, on sent que Toyota va se développer et risque de mettre à mal la puissance automobile américaine. La Chine s'est développée et la force de Toyota est le prix, même si la qualité n'est pas la même. On essaie d'identifier quel est leur modèle de gestion (le Toyotisme) ()

Extraits

[...] Le DRH est donc garant du bon fonctionnement de l'intendance ; on ne le consulte pas. La complexité du cadre légal n'est pas pour avantager l'action du DRH. Il ne peut pas apporter d'argumentaire clair, chiffré sur les coûts cachés, il n'incarne donc qu'une interface : son image est associée à l'acte de SE. Question : comment peut-on, à l'issue d'une SE, permettre au DRH de jouir de sa dimension affective? Le DRH est forcément vu de manière négative, c'est pourquoi le licenciement du DRH marque la fin des hostilités. [...]


[...] On a longtemps pensé que supprimer un emploi coûtait 9 mois de salaire à un employeur mais aujourd'hui cela n'est plus une difficulté (tout le monde le fait), si bien que des auteurs ont identifié, à travers les pratiques, une saisonnalité des SE (notamment par les ingénieurs des 1990s). Cela montre combien on pense qu'elles améliorent les performances. On aurait ainsi 2 pics périodes critiques de SE : en milieu et en fin d'année. L'idée est simple : on sait combien coûte un salarié par année, an sait combien on doit économiser. Une simple division permet de savoir combien il faut supprimer de postes pour faire cette économie. C'est pourquoi, dans l'industrie textile, on constate des SE de 10% chaque année. [...]


[...] Il y a donc un stress positif mais tout surplus de stress est négatif et un stress négatif se répercute aux niveaux psychologique (anxiété, dépression, insatisfaction au travail, épuisement professionnel, etc) et physiologique (maux de tête et d'estomac, ulcères, maladies cardiorespiratoires, etc). Le stress affecte également le comportement des individus, le développement des vols au travail, les accidents du travail, les sabotages, etc). Question : comment peut-on minimiser ces effets négatifs? Bonnet a étudié 5 cas d'entreprise procédant à des SE. Il procède à des recherches action. [...]


[...] Les SE, reposant souvent sur un mode de calcul assez réducteur, et les outils sont donc trop peu nombreux pour relativiser ces études. Les sources des coûts cachés sont les suivantes : 1ère source de coûts cachés : les effets sanitaires ; 2ème source de coûts cachés : l'attitude ; 3ème source de coûts cachés : le comportement. Bibliographie Chevalier, Dure ; Qqs effets pervers des mécanismes de gestion : gérer et comprendre. Servais (1997) ; La décision de licenciement, un exemple de rationalité ambivalente? [...]


[...] La perception du contrat psychologique est très personnelle. On a un contrat psychologique avant même de commencer à travailler et la SE est contraire à la représentation des salariés de la relation d'emploi la SE induit un sentiment de rupture voire un sentiment de violation du contrat psychologique. Les conséquences peuvent être : une augmentation du turn- over, une baisse de l'implication et/ou de l'engagement et un changement d'attitude du salarié. Dans l'attitude, il y a 2 dimensions à étudier : l'engagement et la motivation. [...]

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Informations sur le doc

Date de publication
17/08/2011
Langue
français
Format
Word
Type
dissertation
Nombre de pages
8 pages
Niveau
grand public
Consulté
1 fois

Informations sur l'auteur Vincent P. (étudiant)

Niveau
Grand public
Etude suivie
droit des...
Note du document :
         
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