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Le sommaire
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Introduction

I) La nécessité d'un contrôle de gestion des activités marketing

A. Le lien entre les deux fonctions
B. Un contrôle difficile mais nécessaire

II) Le pilotage de la fonction marketing par le contrôle de gestion

A. Le contrôle de l'activité réelle
B. La mise en place de tableau de bord

Conclusion
Bibliographie
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Résumé du document
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A une époque où il est devenu courant de souligner que « l'orientation-client » est vitale pour l'entreprise, la fonction marketing prend une part de plus en plus importante. La tendance se vérifie au cours des trente dernières années et dans certains secteurs, le marketing apparaît dorénavant comme le maillon fort de la création de valeur. Dans ce domaine, il existe néanmoins une réelle difficulté à mesurer la valeur dégagée par les actions entreprises. Les activités marketing rentrent dans le cadre de « l'immatériel ». Le caractère discrétionnaire des dépenses, ou des investissements, rend difficile la mesure et le pilotage de la performance : ce sont pourtant des missions qui relèvent du contrôle de gestion.

L'approche traditionnelle du contrôle de gestion comme définie par Anthony en 1965 « le processus par lequel les responsables s'assurent de ce que les ressources nécessaires sont obtenues, et utilisées avec efficacité et efficience, pour réaliser les objectifs que fixe l'organisation » semble répondre à ces objectifs. Le marketing peut se définir comme « l'ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients et d'une manière rentable ». Il détermine les attentes et les besoins d'un marché et lui propose, conformément à ceux-ci quatre variables d'action dont il a le contrôle : un produit, un prix, une distribution et une promotion/communication. La démarche marketing peut se situer dans une optique à court, moyen ou long terme.

Pourquoi un contrôle de gestion des activités marketing ? Comment est-il concrètement mis en place dans les entreprises ?

Il s'agira dans une première partie de comprendre la nécessité d'un contrôle de gestion des activités marketing, d'en rappeler les bases et les difficultés, avant de nous pencher, dans une deuxième partie, sur les outils et les techniques employés.


Le marketing est un domaine difficile à conceptualiser et plusieurs définitions cohabitent. Il est d'usage de retenir trois approches du marketing :
- l'approche fonctionnelle reposant sur une prédominance de la fonction production et un centrage sur la commercialisation ;
- l'approche management, vise à analyser les opportunités d'un marché, à développer des stratégies, et à rechercher le meilleur équilibre entre les « 4 P » du « marketing-mix » ;
()

Extraits

[...] La démarche marketing entraine souvent la création d’actifs immatériels comme la notoriété et l’image de marque, l’image institutionnelle de l’entreprise, l’implantation dans des canaux de distribution, la connaissance du marché, la satisfaction et fidélisation de la clientèle, etc. Il existe donc, dans certaines entreprises, une réelle volonté à orienter le contrôle du marketing vers le suivi de ces actifs. Face aux difficultés techniques rencontrées dans sa mise en œuvre, Alain Ollivier propose en 2001 un système de contrôle permettant de suivre les performances en se focalisant sur huit repères. (Annexe 1). [...]


[...] Les managers jugent les actions à posteriori afin d’en tirer les leçons utiles pour l’avenir. Pour aller plus loin, il aurait été intéressant de se pencher sur le contrôle de gestion des entreprises pour lequel le marketing constitue le maillon fort de la création de valeur. C’est notamment le cas des entreprises qui évoluent dans le luxe Annexe 1 R1 : Valeur de l’offre perçue par le client ciblé : l’utilité permet d’évaluer la valeur attribuée à l’offre par le client ciblé. [...]


[...] R6 et R7: Ventes / Chiffre d’affaires et Marge contributive permettent de suivre les performances classiques de la démarche marketing et commerciale en termes de chiffre d’affaires, de part de marché et de marge contributive. R8 : Valeur économique créée (EVA) traduit l’introduction du management par la valeur au niveau du marketing. Dans quelle mesure les couples produit/marché placés sous contrôle répondent-ils aux critères de la création de valeur ? Bibliographie BOUQUIN H., Contrôle de Gestion 7e édition, PUF, Paris OLLIVIER A., Comment contrôler le marketing ? L’art du management Les Echos avril 2001. [...]


[...] Il doit en effet mettre en cohérence les structures de l’entreprise et la stratégie marketing, tout en gardant à l’esprit que sa créativité devra être comprise et assimilée par les managers. Conclusion Le contrôle de gestion du marketing est primordial car son pilotage a une influence directe sur le niveau des ventes et donc sur l’activité et la performance de l’entreprise dans son ensemble. L’allocation des ressources pour la publicité et la communication qui se fait sur la base d’une analyse de rentabilité, n’est pas sans difficulté. [...]


[...] Le processus de contrôle de gestion est axé sur le management. Une caractéristique essentielle de ce processus est que le standard en fonction duquel est mesurée la performance du réel, reste cohérent avec les stratégies de l’organisation. Un contrôle difficile mais nécessaire L’application du contrôle à l’activité marketing a longtemps animé réflexion et débats aussi bien dans les milieux académiques que dans les entreprises. Alain Ollivier, chercheur à HEC et spécialiste de la question estime que le contrôle est perçu comme une nécessité dans la majorité des entreprises. [...]

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Informations sur le doc

Date de publication
29/03/2013
Langue
français
Format
Word
Type
étude de marché
Nombre de pages
5 pages
Niveau
grand public
Consulté
2 fois

Informations sur l'auteur Pauline N. (étudiant)

Niveau
Grand public
Etude suivie
droit des...
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Le lien entre la fonction marketing et le contrôle de gestion

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