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Le sommaire
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Introduction

I) L'entreprise et son environnement

A. L'entreprise

B. L'environnement de l'entreprise
1. Les composantes de l'environnement
2. Les caractéristiques actuelles de l'environnement

II) Analyse stratégique

A. La démarche stratégique de l'entreprise
1. La finalité, le but, les objectifs et les stratégies
2. Les analyses stratégique, concurrentielle et sectorielle

B. Les concepts de base
1. Le métier
2. La segmentation stratégique
3. Le domaine d'activités stratégiques
4. Les facteurs clés de succès

C. Les modèles d'analyse
1. Le modèle d'analyse strengths/ weaknesses, opportunities/threats
2. Les modèles d'analyse sectorielle
3. L'analyse de la position concurrentielle : modèle de portefeuille d'activités

D. La construction de l'avantage concurrentiel

III) Les voies stratégiques de développement de l'entreprise ou stratégies d'ensemble ou corporate strategie

A. La stratégie de spécialisation

B. Les stratégies de diversification de recentrage
1. La diversification
2. Le recentrage

C. Les stratégies d'intégration et d'externalisation
1. L'intégration horizontale
2. L'intégration verticale
3. L'externalisation

D. Les stratégies d'internationalisation et de mondialisation
1. L'internationalisation
2. La mondialisation

IV) Orientations et modalités du développement de l'entreprise

A. Orientation de développement
1. Confortation de la position actuelle
2. Développement de nouveaux produits
3. Développement de nouveaux marchés
4. Diversification

V) Les stratégies de croissance et les stratégies inter-entreprises

A. La croissance interne
1. Les avantages
2. Les inconvénients

B. La croissance externe
1. Les différentes modalités de croissance externe
2. Les avantages
3. Les inconvénients

C. Le résultat des croissances externes : la concentration

D. La collaboration
1. Les Alliances
2. Les partenariats

E. Le groupement d'intérêt économique (GIE)

F. Filiale

G. Filiale commune
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Résumé du document
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Les entreprises contemporaines sont confrontées à une incertitude liée à la complexité grandissante de leur environnement marqué par une internationalisation voire une mondialisation de leur compétition et les facteurs déterminants de celle-ci.

Dans ce contexte d'exacerbation de la concurrence, d'exigences croissantes des consommateurs, la nécessité d'être en phase avec leur environnement contraint les entreprises à remettre en cause de manière permanente leurs modes de fonctionnement.

Cet environnement en constante mutation, commande en particulier aux organisations qui souhaitent en tirer un meilleur parti, de se donner les moyens d'observer, d'anticiper et d'innover tous azimuts, de rechercher l'optimum dans la mise en oeuvre de leurs ressources organisationnelles (structure, pouvoir et décision), humaines, matérielles, financières, technologiques ()

Extraits

[...] Le document s’articule sur quatre chapitres. Le premier sera consacré à un aperçu sommaire de l’entreprise et de son l’environnement, le second au diagnostic stratégique, le troisième aux voies de développement et le quatrième aux modes de développement de l’entreprise. CHAPITRE L’entreprise et son environnement L’entreprise Définition de l’entreprise Culture de l’entreprise Etapes de la vie de l’entreprise Structure de l’entreprise Les Pouvoirs et les décisions au sein de l’entreprise L’étude de l’exercice du pouvoir dans l’entreprise amène à analyser le fondement de ce pouvoir, sa répartition et l’utilisation que les dirigeants de l’organisation en font. [...]


[...] Elle conditionne la capacité d’innovation de l’entreprise. C’est une variable exogène que l’entreprise ne peut maîtriser. Or, la technologie apparaît de nos jours comme un des principaux facteurs clés de succès dont la maîtrise est de plus en plus nécessaire. Il s’agit des technologies expérimentées dans les différentes activités de l’entreprise (know-how). Elles sont relatives à la conception des produits, aux nouvelles méthodes de production, aux procédés de distribution et de gestion Lorsque la formulation de la stratégie est liée à une technologie, l’entreprise doit d’abord diagnostiquer son patrimoine technologique qu’elle devra comparer aux technologies concurrentes sur la base d’une série d’indicateurs de compétitivité (performances, prix, facilité d’emploi, coût d’exploitation, fiabilité, coût et délai de réparation, compatibilité . [...]


[...] Cet environnement en constante mutation, commande en particulier aux organisations qui souhaitent en tirer un meilleur parti, de se donner les moyens d’observer, d’anticiper et d’innover tous azimuts, de rechercher l’optimum dans la mise en œuvre de leurs ressources organisationnelles (structure, pouvoir et décision), humaines, matérielles, financières, technologiques . De ce fait, le management stratégique de l’entreprise constitue de nos jours une discipline en plein essor. Ce document sur la Stratégie et développement (Management stratégique) de l’entreprise, procure aux apprenants, des outils d’analyse de l’entreprise et de son environnement. Il les familiarise aux déterminants endogènes et exogènes, facteurs contributifs et explicatifs de ses performances passées ou actuelles, de prévoir et d’orienter son comportement futur pour être en phase avec son environnement. [...]


[...] La deuxième vise à différencier l’offre afin d’éviter une concurrence frontale. Elle peut reposer sur des caractéristiques, des produits, considérés comme déterminants par les consommateurs (qualité, spécificité, conditionnement, modalités de distribution, service après vente). Ex : produits bio, non polluants, remboursement des insatisfaits . Lorsqu’ ‘elle est valorisée par la clientèle, cette différenciation permet aux entreprises qui la pratiquent, de bénéficier d’un surprix ou d’une position privilégiée sur un segment particulier du marché. Ces deux stratégies de base généralement présentées comme exclusives sont parfois complémentaires. [...]


[...] PREMIER MODELE DU BCG élevée Part de marché faible Les dilemmes caractérisent les DAS situés dans les secteurs en forte croissance nécessitant des investissements importants et générant peu de recettes du fait de leur position concurrentielle faible. Il faut alors choisir de les abandonner ou d’y investir davantage pour acquérir une plus forte part de marché. C’est pourquoi ce cadran est qualifié de dilemme. Les vedettes symbolisent les produits à forte croissance pour lesquels l’entreprise a une forte part de marché. [...]

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Informations sur le doc

Date de publication
21/09/2009
Langue
français
Format
Word
Type
dissertation
Nombre de pages
25 pages
Niveau
grand public
Consulté
11 fois

Informations sur l'auteur Lassané B. (étudiant)

Niveau
Grand public
Etude suivie
comptabilité
Ecole, université
FONDATION...
Note du document :
         
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